“強強”聯手
品牌價值的提升同樣可以通過與其他品牌聯手迅速擴展自己的品牌形象，從而創造更多的附加值。國際知名大企業往往善于利用其在各自行業中的強大品牌號召力和市場優勢，與其他行業的領先者進行“強強”聯手，強化自身的品牌形象。這種強強聯手往往是基于合作雙方或多方的品牌共贏，因此也容易得到來自合作伙伴和市場方面的積極反應。
星巴克作為“咖啡快餐業”的知名品牌與聯合航空公司攜手，一方面拓展了新的業務領域，使自己的產品覆蓋更廣泛的市場空間;另一方面基于這種優勢合作，使雙方在各自領域中的品牌價值都得到了有效的提升。事實證明，許多潛在客戶正是由于聯合航空公司的新舉措，變成了聯合航空的客戶，而許多星巴克的“擁護者”也是在聯合航空上結識并開始鐘情于這一“咖啡之星”的。
另一個經典案例來自于英特爾公司，其與微軟攜手打造的WINTEL帝國為他們帶來了豐厚的利潤以及最具實力的品牌形象。
既然大企業之間的聯手可以幫助他們在新市場迅速確立品牌價值，同樣，中、小企業也可以運用這種方法，通過與具有強大品牌知名度的企業結成聯盟，依托他人優勢提升自身品牌價值。關鍵是找準合作的契合點，發揮自身優勢。早年的聯想、四通就是依靠自身的優勢與國際知名大企業合作，站在巨人的肩膀上成長，樹立了自己的品牌。
品牌延伸
中國企業的品牌戰略借鑒了日本等企業的一些具體做法。顯著特點是中國企業與日本企業一樣大多采用統一品牌戰略，即以一個品牌覆蓋企業的全部產品，而較少采用品牌延伸戰略。品牌延伸戰略包括副品牌戰略和多品牌戰略。副品牌戰略是介于一牌多品和一牌一品之間的品牌戰略。企業利用消費者對現有成功品牌的信賴和忠誠推動副品牌產品的銷售。
從海爾的實踐看，副品牌戰略確實對統一品牌戰略進行了有效補充。海爾把0.5公斤的小洗衣機叫“即時洗”、把電視機叫“探路者”、把美容加濕器叫“小夢露”，使消費者對其一目了然。對同一商品，也可用副品牌將其規格、品位、檔次、功能等區分開來，如海爾冰箱選用“小王子”、“帥王子”、“小小王子”等副品牌。這樣可以避免客戶產生類似“海爾就是冰箱”、“長虹就是彩電”、“小天鵝就是洗衣機”的思維定勢。選擇副品牌戰略，能有效引導消費者突破原有消費定勢，接受和認可新產品，并將消費者對主品牌的依賴和忠誠迅速轉移到新產品上。
拓展銷售渠道
拓展、提升一個品牌，首先要讓你的目標客戶經常見到這個品牌。
品牌價值最終要歸結到客戶的購買行為上，要使客戶完成購買行為，就要降低實施這一行為的成本，包括心理成本和行為成本，讓客戶比較容易想到你、熟悉你，買你產品時少一些不信任和擔心。要達到這種效果，就需要強有力的銷售渠道支撐，特別是要“密集”銷售終端，加大對區域市場的滲透。
可口可樂公司就是一個最好的例子，它遍設銷售網點，在全球范圍內廣泛地發展經銷商。其產品不僅在自動售貨機、噴嘴式飲水機、超市、便利店里銷售，而且在電影院、音像商店甚至出租車上都顯示其“清涼”本色。
對于處在相對弱勢的企業，如果采取有效的銷售渠道也可以收到良好效果，非常可樂就是利用可口可樂在農村地區認知率相對較低的狀況，迅速鋪設銷售網絡，以較低價格有效控制了這一市場。
挑戰行業領導者
挑戰行業領導者如同與高手下棋一樣可以提升自己的身份，一來容易被認同為高手，二來在與高手較量的過程中可以學到許多東西，從而成為真正的高手。
TCL作為一家以無線通信起家的企業，幾年前還是電話機的代名詞，雖然近些年涉足彩電、空調等家用電器，但其家用電腦的認知度一直不高，遠不及聯想、方正、長城等品牌。如今，TCL作為國內僅次于聯想的電腦品牌，其在PC業迅速成長的過程，就是不斷向聯想挑戰的過程。它與聯想在2001年夏季火熱上演的奔4、液晶對決，迅速成就了TCL作為電腦品牌在PC業的地位。
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